Erfolg durch QualitätTeil 5: Qualitätsmanagement sichert Kundenzufriedenheit
In der Technik der handwerklichen Leistung unterscheiden sich die deutschen Handwerker und deren Produkte immer weniger voneinander. So wird es zusehends schwieriger, möglichen Kunden zu erklären, warum sie ausgerechnet dem Unternehmen X den Auftrag erteilen sollten. Erhebliche Preiszugeständnisse des Handwerksunternehmers sind dann häufig die Folge. Der Eintritt in einen harten Preiskampf zur Auftragsgewinnung ist jedoch auf Dauer der falsche Weg, da er für viele der Betriebe den Weg in die Pleite bedeutet.
Die entscheidenden Kriterien zur Auswahl eines bestimmten Handwerksbetriebes sind aus Kundensicht genauso eindeutig wie das, was der Kunde von ihm erwartet: Zuverlässigkeit, Fachkönnen, Interesse an Kunden-Problemen, Beratung, Ehrlichkeit, Preiswürdigkeit, Sauberkeit und Höflichkeit.
Diese Faktoren zeigen, dass die Kunden ernst- und wahrgenommen werden sowie individuell und zuvorkommend behandelt werden möchten. Kunden erwarten im Einzelnen: rechtzeitige Information bei Nichteinhaltung von Terminzusagen, richtige und vollständige Ausführung von Kundendienst- beziehungsweise Reparaturaufträgen, absolute Verständlichkeit von Rechnungen, Sauberkeit und Ordnung, zugesagten Rückruf innerhalb von 24 Stunden, Beschwerdeantwort innerhalb einer Woche, freundliche Bedienung und individuelle Betreuung. Mittlerweile werden vor allem auch solche Leistungsdimensionen als wichtig für die Zufriedenheit der Kunden bewertet, die mit der eigentlichen Kernleistung des Handwerksunternehmens nichts mehr zu tun haben. So legen Kunden neben qualifizierter und kompetenter Beratung und Betreuung verstärkt Wert auf Freundlichkeit, Sympathie, Glaubwürdigkeit, Vertrauen sowie Auftreten und Verhalten der Mitarbeiter vor Ort.
Der Kunde ist König
Viele Unternehmen ergreifen alle möglichen Anstrengungen, um Neukunden zu gewinnen, statt erst einmal das Potential mit den eigenen Kunden auszuschöpfen und diese auch emotional an sich zu binden. Die meisten Kundenbeziehungen gehen nicht in die Brüche, weil die Produkte oder Dienstleistungen qualitativ unzureichend sind, sondern weil Kunden sich gleichgültig behandelt oder gar missachtet fühlen. Investitionen in Kundenorientierung lohnen sich daher immer. Ein zufriedener Kunde wird seine Zufriedenheit drei Personen gegenüber ungefragt äußern. Ein unzufriedener Kunde wird 15 bis 20 Personen von seiner Unzufriedenheit berichten. Stammkunden weisen eine geringere Preisempfindlichkeit als Neukunden auf. Kundenfreundliche Unternehmen können sogar höhere Preise verlangen als der Wettbewerb. Nicht zuletzt ist es fünf- bis sechsmal teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen Stammkunden zu halten. Um kundenorientiert handeln zu können, müssen der Chef und die Mitarbeiter kompromisslos aus Sicht der Kunden denken, das heißt in ihren Köpfen, aber auch in ihren Herzen den Kunden und seine Wünsche absolut in den Mittelpunkt stellen.
Mitarbeiter sind wichtigstes „Marketing-Instrument“
Ein Handwerksunternehmer, der vor seinen Mitarbeitern über einen Kunden schimpft, ist ein schlechtes Vorbild und wird seine Mitarbeiter nicht zu gutem Kundenverhalten motivieren können. Die Mitarbeiter wiederum sind das wichtigste „Marketing-Instrument“ des Unternehmens. Sie haben häufiger Kontakt zu Kunden als der Chef. Neben der handwerklichen Qualifikation, die vorausgesetzt werden muss, benötigen die Mitarbeiter Schulungen zum richtigen Umgang mit den Kunden. Das Verhalten der Mitarbeiter prägt das Image des Betriebs stärker als die Werbung. Nicht „muffige“ Mitarbeiter, sondern solche mit guten Umgangsformen, die Sympathie beim Kunden erzeugen, brauchen die Handwerksbetriebe von „morgen“. Denn letztlich ist es der Kunde und nicht der Chef, der das Gehalt der Mitarbeiter zahlt.
Die drei Phasen im
Kundenkontakt-Prozess
Zusammenfassend lassen sich drei Phasen im Kundenkontakt-Prozess unterscheiden, in denen Kundenerwartungen übertroffen und begeisterte Kunden gewonnen werden können:
Phase 1: Pre-Sales-Service
Bereits beim ersten Kundenkontakt kommt es neben der Fachkompetenz auf scheinbar Selbstverständliches wie Freundlichkeit und Einsatzbereitschaft für den Kunden zur Schaffung eines guten Gesprächsklimas und einer Vertrauensbasis an.
Kunden erwarten ständig Anerkennung und Aufmerksamkeit – beides sind soziale Grundbedürfnisse des Menschen.
Phase 2: Auftragsabwicklung
In dieser Phase kommt es darauf an, für den Kunden die beste Leistung zu erbringen. Durch „Zusatzleistungen“ wie Freundlichkeit, Aufmerksamkeit, Sauberkeit und Kompetenz der Mitarbeiter werden die Kundenerwartungen übertroffen.
Oftmals sind es nur Kleinigkeiten oder ein von der Norm abweichendes Engagement, mit dem es gelingt, den Kunden positiv zu überraschen.
Phase 3: After-Sales-Service
Obwohl für viele Handwerksunternehmen mit der Bezahlung der Rechnung das aktive Interesse am Kunden erlischt, kann gerade in der Nachbetreuung viel für die Kundenbindung getan werden – gilt es doch, aus Neukunden begeisterte Weiterempfehler und Stammkunden zu machen. Ob ein kleines Geschenk oder „nur“ ein freundlicher Anruf, ob alles in Ordnung sei (After-Sales-Call) – es gibt viele Gelegenheiten, sich weiterhin aktiv um seine Kunden zu kümmern.
Markterfolg kann sich ohne ein passendes, abgestimmtes Konzept nicht einstellen. Nachhaltigkeit betrifft ebenso den Neubau wie auch das Bauen im Bestand. Hier liegen große Marktchancen, die zahlreiche Handwerkskooperationen mit Komplettleistungen „Alles aus einer Hand“ erschließen wollen. Doch häufig sind sie nicht in der Lage, das richtige Angebot erfolgreich mit optimierten Abläufen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit und Qualität aus Meisterhand zu kombinieren. Im Ergebnis bleibt den Handwerkskooperationen regelmäßig der wirtschaftliche Erfolg versagt.
Gewerbliche Verbundgruppen bieten alle Leistungen aus einer Hand
Hingegen bieten professionell aufgestellte und geführte gewerbliche Verbundgruppen bekanntlich beste Voraussetzungen, um das Geschäftsfeld „Alle Leistungen aus einer Hand“ erfolgreich zu erschließen.
Prozessmanagement ist dabei ein wichtiger Faktor zur Erfolgssicherung. Eine schrittweise Kompetenz- und „Know-how-Entwicklung“ ist Hilfe zur Selbsthilfe. Die regionalen Verbundgruppen können so befähigt werden, gewerkeübergreifend zu operieren und ihre verbundgruppenstrategischen Aufgaben systemisch anzugehen. Bei der Organisations-, Personal- und Teamentwicklung muss besondere Aufmerksamkeit auf eine kontinuierliche Verbesserung der organisatorischen und zwischenbetrieblichen Abläufe, der Qualität und der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit gelegt werden.
Um den Erfolg messen zu können, müssen die gesetzten Ziele als Ergebnis formuliert sein. Nur dann können die Unternehmer, Projektmit-arbeiter und Auftraggeber objektiv messen, ob anvisierte Ziele auch erreicht wurden. Dies gilt sowohl für das Gesamtprojekt als auch für Teilprojekte.
Den Maßstab definieren
Dadurch, dass die einzelnen Projektaufgaben genau ausformuliert werden, wird die anvisierte Qualität erreichbar. Ergänzt wird dies anschließend, gemeinsam mit den Projektbeteiligten, durch individuelle To-do-Listen für die Teilprojekte und Aufgaben sowie Ergebnisprotokolle mit einer Liste der noch offenen Punkte. Diese werden nach den Meetings an alle Beteilig-ten verteilt. Zudem besteht eine mündliche Informationspflicht aus erster Hand.
Das Gleiche gilt auch im Hinblick auf die Kostensteuerung: Natürlich wird eine genaue Kostenplanung gebraucht. Zugleich muss es aber auch allen Beteiligten klar sein, dass Überschreitungen an einer Stelle durch Unterschreitungen an anderer Stelle ausgeglichen werden müssen. Alle Projektbeteiligten müssen darüber gleichfalls regelmäßig auf dem Laufenden gehalten werden. Auf diese Weise wird erreicht, dass alle ihre jeweiligen Aufgaben zu jeder Zeit kennen und diese auch erledigen.
Den Kontakt halten
Ein qualitativ hochwertiges Projektergebnis kann nur dann garantiert werden, wenn die Vorgehensweise spätestens alle zwei Wochen persönlich mit dem Auftraggeber besprochen wird und dieser sowie die Projektbeteiligten wöchentlich per E-Mail oder schriftlich über die Ergebnisfortschritte informiert werden. Die Handwerksunternehmer selbst und die Projektleiter sollen an ihre Projektmitarbeiter unbedingt auch das weitergeben, was sie selbst zwischen den Zeilen hören. Nur so kann verhindert werden, dass die Gerüchteküche irgendwann zu brodeln anfängt.
