Wie Handwerks-Betriebe mit Fehlern umgehen
Wer Neues wagt, macht Fehler. Wie Betriebe mit Missgeschicken umgehen, beeinflusst das Firmenwachstum. Wir zeigen, wie Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv eine Fehlerlern-Kultur erarbeiten und wieder auf die Erfolgsspur kommen.
Manchmal ist es wie verhext: Der Bauherr moniert Mängel, der nagelneue Firmenwagen ist eine Fehlinvestition und auf mehreren Baustellen dauern die Arbeiten länger als kalkuliert. Betriebe müssen oft erst lernen, wie sie mit Fehlern umgehen. Eine Fehlervermeide-Kultur bremst das Aushecken neuer Ideen, eine Fehlerlern-Kultur hingegen ermuntert zu frischen Einfällen und fördert mentale Stabilität. Wie kommt das Team dorthin? Ein für alle geltendes System aus Analysepunkten weist den Weg aus der Fehlervermeide- hin zur Fehlerlern-Kultur.
Lernen statt loosen
Wer trägt bei einem Bauvorhaben welchen Teil der Verantwortung? Gemeinsam im Team hinterfragen alle Involvierten ihren Part
Foto: Gustavo Fring/Pexels
Fehlervermeide-Kultur lähmt. Herrscht in Firmen starrer Umgang bei einem Malheur, weicht Fantasie dem Motto: Bloß keinen Rüffel riskieren! Wer für Schlamassel Tadel fürchtet, reduziert das Fehlerpotential und bleibt bei Bewährtem. Unweigerlich schrumpfen Kreativität und Arbeitsfreude. Stillstand droht. Auch in einer von Fehlerlern-Kultur geprägten Umwelt nerven Fehler. Ein Fehlerlern-System fußt auf flexiblen Regeln und interpretiert, statt zu verurteilen. In diesem angstfreien Feld gedeihen Zugehörigkeitsgefühl, Verantwortungsbewusstsein, Einfallsreichtum – und Wachstum.
Vorgehensweise bei Fehlerlern-Kultur
Loslassen: Führende trauen ihren Mitarbeitenden Ideen zu. Gedanken wie „Das kann doch nix werden“ oder „Ich würd’s anders machen“ schieben sie nach hinten. Alle im Team fühlen sich damit so wohlwollend aufgehoben, dass sie darauf brennen, Ideen vorzutragen – auch vor Kollegen.
Beobachten: Ein Einfall wächst zur Tat. Verantwortungsvolle Leitungspersonen beobachten nun das Gedeihen der neuen Vorgehensweise aufmerksam. Regelmäßige ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibungen (EOAs) und Gespräche halten das Fortkommen fest.
Zulassen: In der Praxis lief die Idee ins Leere? Keine Angst vorm Schlussstrich! Führende nehmen das Scheitern zur Kenntnis, loben Mut und Engagement des oder der betreffenden Mitarbeiter und starten mit der Analyse.
Analysieren: Wer trägt welchen Teil der Verantwortung für das erzielte Resultat? Wer steuert was zum Ergebnis bei? Gemeinsam im Team, offen und ohne Anklage hinterfragen alle Involvierten ihren Part.
Upcyclen: Verantwortungsbewusste lernen aus jedem Fauxpas etwas. Sorgfältig trägt das Team zusammen, welchen Honig es aus dem Geschehen ziehen kann, und hält die Ergebnisse schriftlich fest. Die beschlossenen Modifikationen baut es ins „Daily Business“ ein.
Hinter sich lassen: Der Schnitzer ist Geschichte.
So nicht? Sag, wie!
Führende trauen ihren Mitarbeitenden Ideen zu. In einer Fehlerlern-Kultur loben sie Mut und Engagement
Foto: Mikael Blomkvist/Pexels
Im Team wehren immer wieder „So-nicht!-Nörgler“ Vorschläge lösungsorientierter Mitarbeiter ab? Ständig geäußerte Repliken wie „So würde ich das nicht machen“ oder „Das können wir nicht umsetzen“ wetzen die Schöpferkraft geistreicher Kollegen ab. Verantwortliche ermuntern Kreative genauso wie sie Blockierende drosseln. Konsequent fragen sie nach konkreten Umsetzungsvorschlägen des Schimpfenden und welchen Beitrag er leisten will. Denn: Eine funktionierende Fehlerlern-Kultur setzt auf Stärken- statt auf Schwächenorientierung. Sie bettet Mitarbeitende in Rückhalt und Zustimmung. Dadurch wollen diese aktiv etwas für eine starke Firmenkultur tun und ihr Unternehmen engagiert nach vorn bringen.
Boris Grundl ist Geschäftsführer des Grundl Leadership Instituts in Trossingen, Management-Trainer und Sachbuchautor.
Das Leading-Simple-System
Das Grundl Leadership Institut richtet sich an Führungskräfte und bietet Weiterbildungen in Form von Vorträgen, Seminaren, Coaching und Umsetzungsbegleitungen an. Zum Kundenkreis gehören Großkonzerne und mittelständische Unternehmen, unter anderem aus dem Baugewerbe. Im Kern führen Boris Grundl und sein Team Interessierte durch gezielte Fragen zu sich selbst. Unternehmer, Manager und Führungskräfte sollen verstehen, wie sie sich selbst und ihre Mitarbeiter entwickeln.
Das Institut möchte für Klarheit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit in der Führung sorgen. Themen geben die Kunden vor, zum Beispiel: Konsequent delegieren, Mitarbeiter fördern, konstruktiv loben und kritisieren oder Veränderungskompetenz entwickeln. Als Buchautor beleuchtet Boris Grundl unterschiedliche Schwerpunkte. Sein erstes Buch „Leading Simple – Führen kann so einfach sein“ (2007) beschreibt den Beruf der Führungskraft und macht ihn erlernbar.
Quelle: www.grundl-institut.de
