Das Lebenswerk in neue Hände geben (Teil I)

Laut einer Untersuchung von KFW Research und Creditreform stehen bis 2018 etwa 620 000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vor dem altersbedingten Führungswechsel. Besonders brenzlig ist es im Handwerk, wovon auch das Bauhauptgewerbe nicht ausgeschlossen ist: Die Auswahl für die Betriebe ist, sowohl was die Azubis und ausgebildete Fachkräfte angeht, sehr dürftig – von geeigneten Personen, die das Unternehmen gar komplett übernehmen können mal ganz abgesehen. Gerade im letzten Punkt sind die aktuellen Befragungsergebnisse sehr alarmierend: Noch nicht einmal die Hälfte aller KMU, deren Nachfolge innerhalb der kommenden drei Jahre geregelt sein muss, befindet sich in den dafür notwendigen Vorbereitungen. Etwa ein Drittel hat noch gar keine Maßnahmen ergriffen, wie aus der oben genannten Studie hervorgeht. Knapp sechs Prozent denken sogar daran, ihr Unternehmen komplett aufzugeben. Höchste Zeit also, den Nachfolgeprozess einzuleiten, denn dieser ist eine langwierige und komplexe Angelegenheit, die oft unterschätzt wird. In der Art der Nachfolge gibt es drei Möglichkeiten: entweder innerhalb der Familie, unternehmensintern – zum Beispiel an langjährige Mitarbeiter – oder extern, in der Regel durch einen Verkauf.

Blut ist dicker als Wasser:

die Nachfolge in der Familie

Die Mehrzahl der Unternehmensnachfolgen finden innerhalb einer Familie statt. Der Vorteil: Oft sind Familienmitglieder bereits mit dem Unternehmen vertraut, kennen vielleicht sogar schon die Belegschaft oder arbeiten selbst seit einiger Zeit mit. Die Verwandtschaft allein reicht natürlich nicht aus, denn auch der familieninterne Nachfolger muss über die erforderliche Qualifikation und Motivation verfügen. Andernfalls sind Probleme im Geschäftsalltag bereits programmiert. Wichtig ist zudem, dass der ausscheidende Unternehmer die Übergangszeit nutzt, um eine echte Zäsur in der Führungsetage zuzulassen. Wer mit dem Gedanken spielt, das eigene Lebenswerk an Familienmitglieder zu übergeben, sollte dennoch Alternativen prüfen und auch stets den Haussegen im Auge behalten. Schließlich gilt: Die Nachfolge ist nicht nur ein wirtschaftlich-organisatorischer Akt, sondern auch ein stark emotionaler Anlass.

Nach erfolgreicher Bewährung:
die unternehmens-interne Nachfolge

Haben sich Mitarbeiter im höheren Management bewährt, besteht die Option, sie ganz an die Spitze zu setzen. Hierbei wird das Unternehmen an einen oder mehrere Mitarbeiter verkauft (so genanntes Management-Buy-Out, MBO). Sie kennen Prozesse, Kunden, Team und Lieferanten oftmals so genau, dass sie das Unternehmen problemlos weiterführen können. Diese ausgeprägte Sachkenntnis könnte jedoch eine schwächere Innovationskraft zur Folge haben, da langjährige Mitarbeiter nicht selten „betriebsblind“ sind. Eine Chance für neue Ideen ist die Ergänzung durch ein externes Management beziehungsweise Investoren – hier liegt oft die Lösung für die finanzielle Frage, die sich gerade für die unternehmensinterne Nachfolge stellt: So ehrbar die Übernahme für den auserwählten Mitarbeiter ist, so schwierig gestaltet sich für denjenigen oft das Aufbringen des nötigen „Kleingelds“.

Plan C: die unternehmensexterne Nachfolge

Findet sich weder in der Familie noch im bestehenden Managementstab eine geeignete Nachfolgepersönlichkeit, kann der so genannte Management-Buy-In (MBI) das Fortbestehen des Unternehmens gewährleisten. Dabei kommt es auf die Mentalität des bisherigen Firmenchefs an: Externe Manager bringen andere Impulse in den Betrieb, die kleine, aber auch große Veränderungen mit sich bringen können – seien sie positiv oder negativ. Gängig ist auch die unternehmensexterne Nachfolge durch die Fusion mit anderen Unternehmen. Im Idealfall deckelt der neue Eigentümer die Finanzierung und übernimmt die strategische Führung, inklusive der bestehenden Belegschaft. Für die Suche eines externen Nachfolgers gibt es mehrere Möglichkeiten, zum  Beispiel  über  die  Börse www.nexxtchange.org. Weiterhin lohnt sich die Kontaktaufnahme mit Hausbanken, Fachverbänden und Beratern: Sie arbeiten in der Regel schon lange mit dem Unternehmen zusammen und verfügen meist selbst über ein breit gestreutes Netzwerk.

Stellenbeschreibung des perfekten Nachfolgers

Ist die Entscheidung für eine Nachfolgeart gefallen, gilt es einige Rahmenbedingungen zu beachten. Mitarbeiter in leitender Position sind meist keine Generalisten. Sie haben spezielles Know-how, zum Beispiel im Vertrieb oder in technischen Prozessen. Unternehmerische Wirkungsbereiche wie Finanzen, Steuern, Recht oder auch Marketing berührten ihren Arbeitsalltag jedoch für gewöhnlich nicht. Der unternehmensinterne ist ähnlich wie der familiengebundene Nachfolgeprozess meist strategisch langfristig geplant und der betreffende Mitarbeiter bringt bereits das gewisse Rüstzeug mit. Daher können die Wissenslücken oft durch ein externes Coaching, Beratung oder zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen ausgeglichen werden. In jedem Fall ist die Erstellung eines objektiven Anforderungsprofils für einen Nachfolger hilfreich – übrigens auch dann, wenn die Firmenspitze in der Familie bleiben soll. Wichtig ist zudem: Dem Nachfolger müssen alle Informationen für das Planen, Organisieren, Leiten und Kontrollieren des Unternehmens zur Verfügung stehen.

Schritt für Schritt zum neuen Anführer

Der Nachfolgeprozess gliedert sich im Wesentlichen in drei Schritte: Vorbereitung, Umsetzung und Überleitung. Die Vorbereitung gleicht einer Bestandsaufnahme: Hierbei werden Produkte und Leistungen, der Markt, betriebswirtschaftliche Auswertungen, die Unternehmensplanung und -ziele sowie Rahmenbedingungen für den Verkauf analysiert. Am Ende entsteht eine umfassende Übersicht über Unternehmen, Marktsituation und Wettbewerb. Ein entscheidender Faktor für die Nachfolge ist die Einigung auf einen Kaufpreis. Dafür wird zunächst eine Unternehmensbewertung durchgeführt. Dies ist in der Praxis häufig mit Konfliktpotenzial verbunden, denn der Nachfolger möchte einen möglichst geringen Kaufpreis erzielen. Der Übergeber hingegen überschätzt häufig den Wert seines Unternehmens und möchte es nicht zu einem „Schleuderpreis“ abgeben. Der Wert muss korrekt und transparent berechnet werden. Während der Umsetzungsphase setzen sich Alteigentümer und Nachfolger an einen Tisch. Meist sind im Falle des Eigentümer- beziehungsweise Führungswechsels interne Strukturänderungen notwendig, die nun angeschoben werden. Im Rahmen der so genannten „Due Diligence“ werden Markt- und Wettbewerbssituation, wirtschaftliche Unternehmenslage sowie alle Verträge insbesondere auf mögliche Risiken eingehend geprüft. Parallel dazu finden bereits Vertragsverhandlungen statt, denen schließlich der finale Kaufvertrag mit allen Übernahmebedingungen folgt – ergänzend erfolgt eine rechtliche Prüfung sowie eine steuerliche Optimierung der Nachfolge. Besonders in Hinblick auf die steuerlichen und rechtlichen Aspekte einer Nachfolge ist es sehr ratsam, eine externe Beratung hinzuzuziehen, da ansonsten schwerwiegende wirtschaftliche Konsequenzen sowohl auf die Firma als auch auf die Unternehmer als Privatperson entstehen.

Vertragliche und emotionale Übergabe

Zwar ist mit dem Unterschreiben der Verträge alles unter Dach und Fach beziehungsweise offiziell, dennoch wird es in der letzten Phase, der so genannten Überleitungsphase, nochmal richtig spannend. Denn erst dann wird wirklich deutlich, wie sehr sich der Alteigentümer auch emotional auf die Übergabe eingelassen hat und ob er überhaupt „loslassen“ kann. Unerlässlich ist in dieser Phase – wie im gesamten Nachfolgeprozess – ein strukturiertes und planvolles Vorgehen, damit der Übergang keine schädigenden Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden und den allgemeinen Betrieb nimmt. Transparenz und eine enge Partnerschaft der alten und neuen Führungsriege sind essenziell, ebenso wie eine klare Verteilung der Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse.

Simon Leopold ist Geschäftsführer und Unternehmensberater der ABG Consulting-Partner GmbH & Co. KG in Dresden.